Si bien 80 por ciento de las organizaciones afirma actuar con base en las percepciones de sus colaboradores, solo 13 por ciento considera que los métodos que utiliza para recabar retroalimentación son altamente efectivos. La falta de datos y análisis confiables limita la medición del desempeño y del impacto de las iniciativas, lo que pone de relieve la necesidad de fortalecer la arquitectura de datos e incorporar inteligencia artificial (IA) para mejorar la eficiencia, la efectividad y el cumplimiento.

En este contexto, 62 por ciento de las compañías planea invertir en IA en los próximos 12 a 18 meses, un aumento significativo frente al 31 por ciento registrado el año anterior. La IA y la automatización se consolidan como áreas clave para alinear la movilidad global con otras funciones de Recursos Humanos que ya han avanzado en la adopción de estas tecnologías. Actualmente, 43 por ciento de las empresas las utiliza para tareas operativas y 19 por ciento prevé implementarlas en el próximo año.

“Invertir en tecnología y automatización en los programas de movilidad de personal es fundamental para lograr eficiencia y transparencia. La adopción de IA permitirá a las empresas anticipar tendencias, optimizar costos y mejorar la experiencia del talento”, afirma Azucena Cortés, Socia de Servicios de Movilidad Global de KPMG México.

El estudio también señala que uno de cada tres líderes está priorizando la redefinición de su estrategia de movilidad global, con el objetivo de fortalecer la colaboración entre Recursos Humanos y otras áreas de la organización. No obstante, solo 20 por ciento asegura que su estrategia de movilidad se comunica y se comprende de manera amplia como parte de los objetivos corporativos.

Además, los responsables de movilidad global buscan demostrar el valor y el retorno de inversión de sus programas, especialmente en un entorno donde atraer talento representa un desafío creciente. De hecho, 62 por ciento indica que sus equipos no participan en la selección de candidatos, lo que evidencia la necesidad de reforzar su influencia estratégica.

En este escenario, la movilidad global se posiciona como un habilitador del talento al impulsar esquemas más flexibles, mejorar la experiencia del candidato y alinear objetivos de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Sin embargo, atraer perfiles para asignaciones internacionales continúa siendo una de las principales preocupaciones. El reporte recomienda comunicar de forma clara los beneficios asociados, como apoyo a la pareja, oportunidades de desarrollo profesional, compensación competitiva y ventajas en el estilo de vida.

“En un entorno global cada vez más incierto, la movilidad estratégica de personal es clave para atraer y retener el talento que las empresas en México necesitan para competir. Alinear las estrategias de movilidad con los objetivos corporativos es el primer paso para demostrar su impacto en la rentabilidad y la sostenibilidad, y para entenderla como una inversión que impulsa la innovación y el crecimiento, tanto en mercados emergentes como desarrollados”, concluye Nora Solano, Socia Líder de Servicios de Movilidad Global de KPMG México.

El avance se explica por un mayor volumen exportado, dado que los precios solo mejoraron marginalmente, según el reporte. Las ventas regionales fueron impulsadas principalmente por la minería, especialmente el oro, el cobre y la plata, y el sólido desempeño de la agroindustria, con aumentos en productos como café, cacao, frutas y carnes.

El análisis recogió señales de que la región podría entrar en una fase de expansión comercial sostenida, aunque el balance de riesgos para el comercio regional se mantiene moderadamente sesgado a la baja, y las perspectivas continúan sujetas a un entorno de alta incertidumbre.

El informe indica que la región necesita impulsar reformas y atraer inversiones para que sus economías sean más productivas y competitivas en los mercados internacionales. En especial, los países deben reducir costos de comercio, y apoyar las exportaciones y la inversión para que el comercio internacional siga siendo un motor importante del crecimiento.

Todas las regiones registraron incrementos, aunque con diferencias. En Sudamérica y Mesoamérica, la expansión se aceleró de la mano del mayor dinamismo de los volúmenes despachados. En Centroamérica, los envíos registraron un fuerte crecimiento, que fue perdiendo vigor en el segundo semestre. Mientras que en el Caribe, el desempeño agregado ocultó una elevada volatilidad y una marcada disparidad entre países.

Las importaciones totales de la región también mostraron mayor dinamismo. Las compras externas aumentaron un 6,1 por ciengto en 2025, tras el incremento de 3,2 por ciento en 2024, en línea con el repunte de la demanda interna y la evolución del comercio global, estimó el reporte.

“En un contexto desafiante a nivel global, el desempeño reciente de las exportaciones de América Latina y el Caribe se caracterizó por una notable resiliencia”, explicó Paolo Giordano, economista principal del Sector de Productividad, Comercio e Innovación del BID y coordinador del informe.

Asimismo, los sistemas de IA consideran “impresionante” que una mujer gane más que un hombre, una reacción que no se observa cuando ocurre lo contrario. Además, en nueve de cada 10 consultas donde las mujeres aparecen en minoría profesional, los modelos construyen escenarios laborales hostiles.

Según el reporte desarrollado por la consultora en Marketing y Asuntos Corporativos LLYC, el 56 por ciento de las respuestas generadas por sistemas de IA describen a las jóvenes como “frágiles”, lo que las sitúa en una posición de vulnerabilidad frente a los hombres, además de que los algoritmos recomiendan a las mujeres buscar validación externa hasta seis veces más que a los hombres.

“No es la IA la que está sesgada, sino la realidad. El informe confirma que la inteligencia artificial no corrige los déficits que tenemos. Refleja y amplifica una mayor protección hacia ellas hasta reducir su autonomía, perpetúa los techos de cristal y refuerza la presión estética”, explica Luisa García, socia y CEO Global de Corporate Affairs de LLYC y coordinadora del estudio. “Si no cambia la realidad, no podemos pedirle a la IA que cambie sus respuestas”, agrega.

La investigación también identifica diferencias en los mensajes vinculados al bienestar. Mientras que a los hombres se les asocia con “fuerza y funcionalidad”, el bienestar femenino se vincula con la “autenticidad” y el “sentirse única”. Incluso, los sistemas de IA recomiendan a los hombres acudir al gimnasio hasta dos veces más que a las mujeres como forma de superar rupturas emocionales.

Advierte, además, sobre el creciente papel de la IA en la vida de los jóvenes. Según datos de Plan International, el 31 por ciento de los adolescentes afirma que conversar con un chatbot resulta tan o más satisfactorio que hablar con un amigo real, lo que otorga a estas herramientas un rol cada vez más influyente como consejeras.

De igual forma, el estudio concluye que estos sesgos pueden influir en la forma en que las nuevas generaciones perciben su identidad, sus aspiraciones y su lugar en la sociedad. Por ejemplo, la IA ofrece consejos de moda a las mujeres un 48 por ciento más que a los hombres, mientras que en modelos de código abierto como LLaMA las menciones a la apariencia femenina son un 40 ciento superiores. Según el informe, este tipo de respuestas puede contribuir a normalizar desigualdades y reforzar roles tradicionales en el imaginario colectivo.

De acuerdo con un análisis de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las mujeres representaban solo alrededor del 30 por ciento de la fuerza laboral en inteligencia artificial en 2022, apenas cuatro puntos porcentuales más que en 2016.

El informe, titulado Gen AI, Occupational Segregation and Gender Equality in the World of Work, señala que las mujeres también están infrarrepresentadas en las profesiones STEM —ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas—, especialmente en áreas de alta demanda como la ingeniería y el desarrollo de software.

Consecuencias para el empleo y la innovación

Esta brecha de género tiene implicaciones importantes. Cuando las mujeres están ausentes de los empleos vinculados con la inteligencia artificial y de los puestos de toma de decisiones, es menos probable que se beneficien de nuevas oportunidades laborales y del desarrollo de competencias tecnológicas.

Al mismo tiempo, las organizaciones también se ven afectadas, ya que pierden talento, diversidad de perspectivas y capacidad de innovación.

Tecnología que puede reproducir desigualdades

El documento de la OIT advierte que la inteligencia artificial generativa, al igual que otras tecnologías, no es neutral. Los sistemas tecnológicos se diseñan, entrenan y aplican dentro de estructuras sociales y económicas existentes, por lo que pueden reproducir sesgos y desigualdades presentes en la sociedad.

La baja participación de mujeres en el desarrollo y adopción de estas tecnologías incrementa el riesgo de que los sistemas de IA incorporen sesgos de género.

Diversos estudios han demostrado que los sistemas entrenados con datos incompletos o sesgados pueden perjudicar a las mujeres en procesos como la contratación laboral, decisiones salariales, evaluación crediticia o acceso a determinados servicios.

Desigualdades que pueden ampliarse

Estos riesgos pueden ser aún mayores para las mujeres que enfrentan múltiples formas de discriminación, por ejemplo por motivos de raza, origen étnico, discapacidad o estatus migratorio. Sin medidas de protección adecuadas, la inteligencia artificial generativa podría amplificar estas desigualdades a gran escala.

Según la OIT, las mujeres están desproporcionadamente expuestas a los efectos de esta tecnología por tres factores principales:

• Están sobrerrepresentadas en empleos con mayor riesgo de automatización.
• Siguen estando infrarrepresentadas en las ocupaciones vinculadas con la IA y las áreas STEM.
• Los propios sistemas de inteligencia artificial pueden replicar los sesgos de género existentes en la sociedad.

El organismo subraya que abordar estas brechas es clave para garantizar que la transformación digital del trabajo sea inclusiva y equitativa.

En un artículo, expone algunas áreas clave en las que el coaching puede aplicarse para generar beneficios:

1. Cuidado Integral. El coaching de salud y bienestar busca fomentar tanto el equilibrio físico como el mental.
2. Empoderamiento Personal. En el proceso de coaching, se invita al cliente a dejar de depender de soluciones externas y asumir responsabilidad por su bienestar. Es decir, desarrollar autoconciencia y hábitos positivos que conduzcan a un cambio sostenible.
3. Objetivos Conscientes. El coaching ayuda a alinear las metas personales con los valores profundos del individuo. Se busca un estado pleno donde cuerpo y mente trabajen en armonía, en lugar de centrarse únicamente en el éxito superficial o material.
4. Reflexión Espiritual. El proceso de coaching invita a reflexionar sobre cómo alcanzar un bienestar genuino en medio de una sociedad que puede estar distraída o enfocada en lo trivial. Puede llevar al cliente a cuestionarse en su estilo de vida y replantearse qué significa el éxito o el equilibrio en su vida.

Mediante conversaciones estructuradas y preguntas clave, el coach profesional guía al coachee para identificar obstáculos, tomar conciencia y asumir responsabilidad, impulsándolo a actuar hacia sus objetivos. En el ámbito de la salud y el bienestar, el coaching facilita un equilibrio integral tanto a nivel individual como organizacional.

En este punto entra el coaching empresarial, el cual se ha convertido en una herramienta clave para fortalecer la resiliencia, gestionar el estrés y promover un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. A través de un enfoque estructurado y personalizado, los coaches empresariales ayudan a los profesionales a desarrollar habilidades clave que impactan directamente en su bienestar y desempeño.

Chimal explica que las sesiones de coaching, al ofrecer un entorno seguro y estructurado, permiten que las personas exploren y reflexionen sobre aspectos clave como el estrés, sus emociones y su bienestar, con lo que el coach puede guiar a los participantes a identificar fuentes de estrés, gestionar emociones de manera más saludable y desarrollar estrategias de autocuidado.

Y al entrar en introspección, las personas reconocen tanto sus áreas de oportunidad como sus fortalezas, lo que impacta positivamente en su autoestima y los motiva a generar cambios, proceso en el que se trabaja su inteligencia emocional y espiritual, complementando su desarrollo cognitivo.

Esto se traduce en el fortalecimiento de habilidades blandas, como la empatía, lo que mejora su liderazgo y sus relaciones personales y profesionales, beneficiando tanto su crecimiento individual como el organizacional.

En opinión de Andrea Duperón, Coach ACC, certificada por la Federación Internacional de Coaching (ICF), al modificar de forma significativa las condiciones de trabajo, las prestaciones y los derechos de los empleados producto de la reforma laboral, se genera un entorno de cambio organizacional, donde el coaching juega un papel fundamental:

• Facilitador de la adaptación: el coaching ayuda a los empleados y líderes a comprender y adaptarse a los nuevos marcos laborales. Un coach puede guiar a los equipos para que asimilen los cambios, resuelvan dudas y superen la resistencia natural que puede surgir ante lo desconocido.
• Desarrollo de nuevas competencias: las reformas pueden requerir nuevas habilidades o formas de trabajar. El coaching puede centrarse en el desarrollo de estas competencias, ya sea en liderazgo para implementar los cambios, o en habilidades específicas para los empleados que se vean directamente afectados.
• Gestión del bienestar y la moral: Los cambios laborales pueden generar estrés o incertidumbre. El coaching puede proporcionar herramientas para la gestión del estrés, fomentar la resiliencia y mantener la motivación y el compromiso de los empleados durante estos periodos de transición.
• Fortalecimiento de la comunicación: Una comunicación efectiva es clave en tiempos de reforma. El coaching promueve canales de comunicación abiertos y transparentes, asegurando que la información sobre los cambios laborales fluya adecuadamente y se disipen los rumores o malentendidos.
• Cultura organizacional resiliente: Al fomentar una mentalidad de aprendizaje continuo y adaptabilidad, el coaching ayuda a construir una cultura organizacional más resiliente, capaz de enfrentar futuros cambios y desafíos de manera proactiva.

Así lo afirma Suzette Roldán Medina, Coach Profesional Certificada, quien destaca que hablar de una cultura de coaching es hablar de conversaciones que generan confianza. “Se trata de líderes que no dan respuestas, sino que formulan preguntas poderosas; de entender que el desempeño individual no se potencia con control, sino con conexión”, explica.

De acuerdo con la experta, las organizaciones que adoptan esta práctica no solo obtienen resultados visibles en sus métricas, sino también beneficios intangibles, aunque profundamente transformadores:

• Mayor compromiso y motivación.
• Mejor toma de decisiones y mayor autonomía.
• Desarrollo de un liderazgo empático y consciente.
• Ambientes laborales más humanos y resilientes.

Un estudio de la International Coaching Federation (ICF) y el Human Capital Institute (HCI) respalda estas afirmaciones: las organizaciones con culturas sólidas de coaching reportan un 69 por ciento más de compromiso y un 73 por ciento de mejora en el desarrollo de liderazgo. Datos que confirman lo que muchos ya perciben: el coaching no es una moda, sino una inversión estratégica.

En un contexto donde la tecnología y la inteligencia artificial ganan protagonismo en las operaciones de negocio, el potencial humano se convierte en la verdadera ventaja competitiva.

Porque, si la tecnología impulsa la eficiencia, el coaching cultiva consciencia. Y las organizaciones que logren equilibrar ambos caminos serán las que conserven el control, la calidez y la agilidad necesarias para liderar en un mundo digital.

El Estudio Global de Coaching 2025, realizado por PricewaterhouseCoopers (PwC), revela que los coaches han ampliado su portafolio de servicios: además del coaching, un 60 por ciento ofrece capacitación, un 57 por ciento consultoría, un 55 por ciento facilitación y un 49 por ciento mentoría.

Uno de los hallazgos más relevantes es el inicio de un cambio generacional en la industria. El porcentaje de coaches de la Generación X subió del 49 por ciento al 53 por ciento, mientras que la participación de los Baby Boomers disminuyó del 38 por ciento al 35 por ciento.

En cuanto a especialización, el liderazgo y el coaching ejecutivo siguen siendo las áreas predominantes (54 por ciento). Sin embargo, se observan diferencias entre generaciones: el 81 por ciento de los Baby Boomers se dedica a este tipo de coaching, frente al 66 por ciento de los Millennials, quienes muestran mayor interés por diversificar hacia otros enfoques.

El estudio también destaca la diversidad en género y acreditación. La profesión continúa liderada por mujeres (72 por ciento), con Europa del Este a la cabeza en participación femenina (81 por ciento) y Asia con el porcentaje más bajo (62 por ciento). Además, Europa del Este destaca por ser la región con mayor proporción de coaches que han obtenido nuevas certificaciones (50 por ciento).

Finalmente, dos tercios de los coaches en el mundo cuentan con títulos universitarios de nivel superior, una tendencia más marcada en generaciones mayores, reflejando un esfuerzo global por consolidar prácticas de coaching con mayor profesionalización y competencias especializadas.

“En un contexto donde la inteligencia artificial (IA) está redefiniendo la forma de trabajar, el verdadero reto es discernir el rol que debe jugar la tecnología. Desde WOBI observamos que los líderes son, más que nunca, arquitectos de entornos humanos en medio de la automatización”, añadió.

Al abordar las competencias técnicas indispensables hoy en día para que los líderes comprendan y aprovechen el potencial de la IA sin perder el enfoque humano, mencionó el data intelligence, es decir, la capacidad de construir, interpretar y aprovechar bases de datos para la toma de decisiones estratégicas.

El líder contemporáneo, señaló, debe ser un traductor entre el lenguaje del negocio y el de la tecnología: entender los retos organizacionales, pero también cómo las herramientas digitales pueden generar soluciones efectivas. “En ese sentido, la combinación equilibrada de soft y hard skills es clave para impulsar equipos que sean tanto eficientes como humanos.

“Por ello, desde WOBI consideramos que una de las competencias que debe acompañar a los líderes de manera permanente es el aprendizaje continuo. Es lo que les permite adaptarse, innovar y mantener la mente abierta ante el cambio constante”, afirmó.

Sobre el fortalecimiento de habilidades blandas en los líderes como la empatía, la comunicación y la adaptabilidad para inspirar confianza y cohesión en los equipos, sostuvo que es cuestión de práctica constante. “La empatía se ejercita escuchando activamente, la comunicación se afina preguntando antes de instruir, y la adaptabilidad se construye aceptando que el cambio no es una amenaza, sino una oportunidad para aprender”.

La experta destacó que desde WOBI se fomenta este tipo de liderazgo mediante experiencias de aprendizaje, como su evento insignia, el World Business Forum México, que este año se celebrará el 4 y 5 de noviembre en Expo Santa Fe. Este encuentro reúne a líderes y pensadores globales que comparten ideas, estrategias y perspectivas para enfrentar los desafíos del liderazgo moderno.

Para concluir, enfatizó que en WOBI “entendemos que el verdadero impacto del liderazgo no está en acumular conocimientos, sino en convertirlos en inspiración para otros, en fomentar culturas donde aprender sea parte de la identidad colectiva y en liderar con la coherencia de quien sigue aprendiendo mientras guía”.

De acuerdo con Hogan Assessments, la personalidad influye directamente en cómo las personas se desenvuelven en la dinámica laboral, cómo responden a la retroalimentación y de qué manera lideran en contextos de incertidumbre. Bajo esta premisa, la firma identifica tres factores clave que impactan en el comportamiento profesional, el potencial de liderazgo y el éxito sostenido.

1. La trampa del carisma. Los datos de Hogan muestran que las puntuaciones altas en audacia, creatividad e imaginación suelen captar rápidamente la atención de quienes toman decisiones, especialmente al inicio de la carrera. Estas personas destacan por su capacidad para proyectar confianza y comunicar ideas con seguridad, aunque su estilo no siempre se corresponda con la solidez de su contenido.

En México, los ejecutivos presentan niveles 14 puntos por encima del promedio global en la escala Bold, un rasgo que combina visión y energía, pero que bajo presión puede derivar en exceso de confianza o dificultad para reconocer errores, según el estudio Tendencias de la personalidad de los líderes mexicanos 2025.

“El problema surge cuando el carisma no va acompañado de humildad ni autoconciencia”, advierte el Dr. Ryne Sherman, Director Científico de Hogan. “Quienes ascienden rápido gracias a su estilo pueden tener dificultades para generar confianza duradera o dirigir equipos de forma efectiva. A esto lo llamamos la trampa del carisma”.

2. El poder silencioso de la humildad. Frente a los estilos de liderazgo más visibles y orientados a la autopromoción, la humildad está emergiendo como una cualidad clave para un liderazgo sostenible. Los líderes humildes son conscientes de sus limitaciones, están abiertos a la retroalimentación y priorizan el éxito colectivo sobre el reconocimiento individual.

Aunque a menudo se les subestima al principio, estos profesionales suelen consolidarse como líderes de alto rendimiento una vez que asumen mayores responsabilidades.

“La humildad es una cualidad poderosa del liderazgo”, señala Sherman. “Los líderes que escuchan, admiten errores y empoderan a otros construyen los equipos más fuertes: son constantes, resilientes y fomentan un compromiso duradero”.

3. Autoconciencia estratégica: el eslabón perdido. En muchas organizaciones, las decisiones de promoción se enfocan en el rendimiento inmediato y no en el potencial de liderazgo a largo plazo. Esto, según Hogan, puede derivar en errores costosos para la cultura y la gestión del talento.

La autoconciencia estratégica —la capacidad de comprender las propias fortalezas, limitaciones e impacto en los demás— es clave para el desarrollo sostenible del liderazgo.